Я очень, очень долго собирался с мыслями прежде чем сесть за эту статью. Она должна стать завершением всего курса анализов организации, то есть просто последним пунктом в списке, которые нужно сделать. Но, именно в этой статье пойдет разговор о том, что сложно измерить, проблематично описать и при этом именно эта составляющая может полностью испортить все предыдущие хорошо составленные, исправленные и регулярно подвергающиеся профилактике параметры (описанные в предыдущих статья).
КУЛЬТУРА
Да... та самая, которая "...ест стратегию на завтрак", как говорил американский учёный австрийского происхождения, экономист, публицист, педагог и один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века
Питер Друкер
Учёных и исследователей, которые погружались в эту тему достаточно много (тут и Эдгар Шейн, и Герт Хофстеде, и Чарльз Хэнди, и многие другие) и несмотря на различные тонкости и нюансы в подходах к этому, безусловно, непростому вопросу во всех определениях выделяются ключевые элементы:
Нормы и ценности — основа поведения сотрудников.
Общее восприятие — культура разделяется всеми членами организации.
Влияние на поведение — культура задаёт рамки и ориентиры для действий.
Историческая основа — культура формируется на основе опыта и успешных практик.
Адаптация — культура помогает организации адаптироваться к изменениям.
Конечно же можно попробовать оценить культуру в своей организации с помощью всех возможных метрик, но мы ведь не выбираем "лучшую для нас" или "самую эффективную на рынке кофеен в Алматы". Наша задача - провести анализ, чтобы оценить "где течёт" и "куда копать". И анализ этот должен, по возможности, простым и точным. Тут, конечно же, как и в пожарной сигнализации, будет иметь место борьба противоположностей - процесс и результаты анализа будут стремиться сместиться либо в сторону простоты, либо в сторону точности. Поиски баланса в этом вопросе могут быть бесконечными, но я не претендую на то, что нашёл этот самый баланс, я лишь предлагаю начать действовать, чтобы была информация, с которой можно работать, а не туманные мыслеформы или неоформленные идеи на счет этого вопроса.
Итак! Мы с вами уже разобрались со структурой, технологиями и компетенциями, а также финансами в нашей организации. И, быть может, вы спросите - а зачем дальше то? Зачем нам разбираться с какой-то сложно осязаемой "культурой в организации", если мы уже всё разобрали? И я вам отвечу примером из моей практики, как руководителя.
Пример. Не трожь кефир!
Однажды в одном из коллективов случилась ситуация: кто-то взял кефир одного из сотрудников (коллег) из холодильника на кухне офиса. Мелкая глупость, ошибка, оплошность, да даже если и намеренная, то всё равно мелочь! Однако такая ситуация возникла впервые за два или три года работы офиса, возникла с появлением "новеньких" сотрудников. Возникла и по-началу имела возможность был полностью исчерпанной прямо на месте - хозяин кефира, придя за ним на кухню и не обнаружив его спросил у коллег, без агрессии или обвинения, кого спас его кефир от жажды и что спасённый припас в качестве благодарности. Однако ответа не было. И, как потом оказалось, за ответом пришлось гоняться привлекая офисное видеонаблюдение и публичные очные ставки с холодильником!
И вот тут то и проявляются те самые нормы, ценности и общность в восприятии ситуаций и поведения в них у коллектива. Представьте какие последствия могут быть у "спущенного на тормозах" подобного инцидента? Какую культуру можно было "насадить" если пропустить такой мелкий инцидент в коллективе, а какую разрушить? Чтобы сказали Ким Камерон и Роберт Куинн (создатели модели конкурентных ценностей и инструмента OCAI) на такой пример?
Давайте разберём эту ситуацию с «кефиром из холодильника» с точки зрения модели OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Эта модель рассматривает четыре типа организационной культуры, которые влияют на нормы, ценности и поведение сотрудников:
- Клановая культура
- Адхократическая культура
- Иерархическая культура
- Рыночная культура
1. Клановая культура (семейная атмосфера, доверие и сотрудничество)
В этом случае организация ориентирована на доверие, командную работу и взаимоуважение. Сотрудники воспринимают офис как «семью». И если культура клановая, то подобное поведение (взять кефир без спроса) может восприниматься как небольшой просчёт, который стоит решить через открытую коммуникацию:
«Ребята, кто-то взял мой кефир, пожалуйста, давайте предупреждать об этом заранее».
Возможен шутливый диалог или простое извинение, если виновник раскроется. Конфликты в этом случае должны решаться неформально через разговоры, без жёстких санкций. Возможно, что после договорённость о правилах использования общего холодильника на основе доверия.
2. Адхократическая культура (гибкость, инновации и индивидуальность)
В такой культуре ценятся гибкость, творческий подход и свобода действий. Правила менее формализованы и поведение «взять кефир без спроса» может быть результатом отсутствия чётких правил и восприятия ресурсов как общих и доступных. В этом случае сотрудник может считать это незначительным нарушением, ведь в такой культуре важнее результаты (или влияние ситуации на них), а не мелкие детали. И тогда правильной реакцией будет обсуждение проблемы, которое может привести к творческому решению: например, создать «кефирный фонд» или общий список продуктов для всех. В такой культуре важно установить минимальные нормы поведения без перегибов, чтобы сохранить доверие.
3. Иерархическая культура (процессы, правила и контроль)
Организация, в этом случае, строится (или выгляди, если вы делаете анализ) на чётких правилах и процедурах. Контроль и порядок тут важнее всего. В такой культуре подобное поведение воспринимается как нарушение правил и требует формальной реакции, объявления, выпуска распоряжения, по типу:
«В холодильнике запрещено брать чужие продукты без разрешения».
Возможно внедрение официальных мер, вроде маркировки продуктов именами сотрудников. Создание регламента использования общего пространства. Введение «ответственного» за холодильник. И подобные инциденты могут рассматриваться как нарушения, которые влекут предупреждения или даже дисциплинарные меры.
4. Рыночная культура (результаты, конкуренция и ответственность)
Такая организация ориентирована на ответственность и результаты. Ситуация с кефиром может рассматриваться как неуважение к чужой собственности и невыполнение обязательств. Нарушитель может восприниматься как человек, который не выполняет свои договорённости, что вредит командному успеху. Реакция в такой организации может иметь фокус на ответственности и последствиях:
«Каждый отвечает за свои действия. Мы уважаем чужие ресурсы».
Возможное публичное обсуждение для выявления виновника и укрепления культуры ответственности. Внедрение систем контроля: например, камеры наблюдения в зоне кухни или более чёткие правила пользования холодильником.
Как видите, в разных "культурах" ситуация с кефиром может по-разному трактоваться в зависимости от доминирующего типа корпоративной культуры и, соответственно могут быть приняты различные меры по выходу из неё. Ситуация с кефиром кажется мелкой, но она показывает уровень доверия и ценностей, которые реально существуют в коллективе.
И что делать?
Так каким же образом можно проанализировать существующую корпоративную культуру? В этом вопросе я бы предложил действовать следующим образом!
1. Проанализируйте артефакты культуры
- её внешние проявления, которые можно легко наблюдать, например дизайн офисного пространства, логотипы и корпоративная символика; одежда сотрудников, дресс-код; структура общения и коммуникации (например, формальные и неформальные встречи); ритуалы, церемонии, традиции и корпоративные мероприятия; технологии и рабочие процессы. Задайте себе вопрос - какие видимые аспекты указывают на культурные особенности организации? Как это можно сделать? Понаблюдайте за артефактами:
- что можно увидеть, услышать или почувствовать в организации?
- как устроена рабочая среда? Какие символы, традиции и ритуалы существуют?
2. Посмотрите на заявляемые ценности и убеждения,
которые декларируются в организации, продвигаются как основа деятельности. Сюда можно отнести миссию и видение компании, кодекс поведения или корпоративные правила, ценности описанные в документах или произносимые лидерами/руководством. И в этот момент нужно спросить себя - а совпадают ли декларируемые ценности с реальными действиями сотрудников и руководителей, которые мы отметили, когда фиксировали артефакты? Сделайте следующее:
- соберите информацию из официальных документов, миссии, интервью с руководством
- проверьте, насколько эти ценности отражаются в действиях сотрудников
3. Глубинные или базовые предположения и убеждения
(брать кефир без спроса нельзя), к ним относятся неосознаваемые, глубоко укоренённые убеждения и предположения, которые определяют восприятие, мышление и поведение сотрудников. Они формируются историей организации, опытом и успехами. Примеры таких убеждений могут проявляться в постулатах иди фразах вроде: "Конкуренция полезна" или "Мы – одна большая семья". В отношении ко времени в организации - например, краткосрочное мышление или ориентация на долгосрочную перспективу. Ещё в понимании лидерства и власти - авторитарный или демократический стиль. Ну, и в отношении к изменениям и инновациям, в готовности к риску или в сопротивлении всему новому. Спросите себя - какие убеждения влияют на поведение и принятие решений в организации? Тут без "опытов и экспериментов" уже не обойтись:
- проводите глубинные интервью с сотрудниками
- анализируйте поведение и решения, чтобы понять, какие скрытые убеждения ими руководят
- используйте кейсы и ситуации для выявления реакции сотрудников на изменения
Все эти мероприятия помогут вам:
- понять, почему организация ведёт себя именно так, а не иначе
- выявить разрывы между видимыми артефактами, декларируемыми ценностями и глубинными предположениями
- эффективно анализировать и трансформировать корпоративную культуру в рамках изменений или кризиса
Отличными будут считаться результаты сданные "сразу" - потому что вы знаете про культуру и точно знаете, что ваша организация живёт именно в ней. На "хорошо" уйдёт месяц.